Jak motywować pracowników, aby wszyscy byli zadowoleni

W publikacji poruszony został aspekt motywowania oraz czynników demotywujących ze szczególnym uwzględnieniem kontekstu pracowników sektora IT. 

 

Analiza kontekstu

Motywatory muszą być rozważane zawsze w szerokim kontekście, a ich stosowanie zależy od wielu czynników. Przykładem może być rozróżnienie pomiędzy juniorami, dla których motywacją może być rozwój i możliwość zdobywania wiedzy, oraz seniorami, dla których motywujące będzie raczej wynagrodzenie. Możemy rozpatrywać motywatory ze względu na cechy osobowości lub też czynniki kulturowe. Dla niektórych osób ważniejsze od finansów mogą stać się gwarancje stabilności zatrudnienia. 

Mówiąc o motywacji nie możemy zapomnieć o jednostce. Każda osoba ma inny zestaw motywatorów o różnych priorytetach. Zadaniem managera będzie znalezienie tych, które są optymalne dla danej osoby oraz umiejętne ich dawkowanie.  

 

Płaca i benefity

W ramach jednej z kategoryzacji możemy podzielić motywatory na te płacowe oraz pozapłacowe. Jak pokazuje doświadczenie, płaca, w tym zarówno poziom wynagrodzenia, jak i podwyżka, jest motywatorem krótkotrwałym. Motywacja okołopłacowa może przyjść wraz z perspektywą premii, która budowana jest na celu, jaki pracownik ma osiągnąć oraz na rozmowach, jakie są prowadzone z bezpośrednim przełożonym. Bez względu na poziom wynagrodzenia pracownicy mają często poczucie „niedopłacenia”, które powinno być utrzymywane na takim poziomie, by nie generowało ryzyka odejścia. Wysokość zarobków nie powinna odbiegać znacząco od oczekiwań zainteresowanego, ogólnych danych o poziomie zarobków na rynku dla danego poziomu wiedzy i doświadczenia oraz wynagrodzenia najbliższych współpracowników z podobnym zakresem obowiązków. Oczywiście muszą zostać najpierw zaspokojone podstawowe potrzeby (przynajmniej 3 najniższe) znane z piramidy potrzeb ludzkich Masłowa. 

Osobnym tematem jest analiza tego, na ile kierownik testów, który jest zazwyczaj przełożonym projektowym, ma wpływ na czynniki HR-owe, w tym na poziom pensji. Często jego rola sprowadza się jedynie do przekazania informacji do osób, które podejmują realne decyzje o zarobkach. Ten temat zostanie jeszcze poruszony. 

W ramach bonusów pozapłacowych możemy wyróżnić elementy tak oczywiste dla pracowników, że nie stanowią już żadnego motywatora. Jest to dostępność w środowisku pracy kawy, herbaty czy cukru. Są one czasami rozszerzane o owoce czy też drobne przekąski. Wśród silniejszych motywatorów pozapłacowych są karty na zajęcia sportowe czy prywatna opieka zdrowotna, która nie wszędzie jest standardem. Można się zastanawiać nad tym, czy zamiana benefitów pozapłacowych na wyższą pensję nie stanowi poważniejszego motywatora. Można jednak uznać, że benefity pozapłacowe, gdzie pracownik ma szansę korzystać z zajęć sportowych czy też otrzymywać regularną dawkę witamin, może zwrócić się pracodawcy w postaci mniejszej liczby dni na zwolnieniu chorobowym.

Niestety obecność niektórych bonusów stała się tak oczywista, że ich odebranie staje się natychmiast czynnikiem demotywującym, a nawet powodem niespotykanych zachowań. Można przywołać historię, kiedy niedostępność mleka z laktozą stała się powodem karczemnej awantury jaką pracownik zrobił managerowi. Przyzwyczajenie do obecności bonusów powoduje, że managerowie muszą coraz wyżej ustawiać poziom standardów tego, co oferowane jest pracownikom. Jednocześnie rzeczy te nie stanowią już zachęty do intensywniejszej pracy.

W poszukiwaniu motywatorów pozapłacowych można wskazać na elastyczność pracodawcy, w tym np. możliwość dowolnego definiowania własnego urlopu. Niektóre firmy zmuszają pracowników do brania urlopu w określonym czasie i nie pozwalają na ich branie w typowych dla Polaków okresach wypoczynku jak np. długie weekendy. Uprawnienie pracownika do samodzielnego decydowania o urlopie, który z odpowiednim wyprzedzeniem będzie komunikowany, uzgadniany ze współpracownikami i zaakceptowany w projekcie staje się więc przewagą danej firmy i okazją do podniesienia motywacji pracowników. 

 

Cele i projekty

Motywatory możemy również podzielić na:

  • wyzwania, dzięki którym wykonywana praca stanowi trudny do osiągnięcia cel, a sukces w jego osiągnięciu daje satysfakcję zawodową,
  • ciekawe projekty, które dają szansę rozwoju w obszarze nowych metod, technik, technologii,
  • relacje z innymi ludźmi - im bardziej przyjacielskie, tym w większym zakresie motywujące do pracy. 

Poczucie przynależności do dobrego zespołu i wspólna realizacja celów w ciekawych projektach ma olbrzymie walory motywujące do cięższej i wytrwalszej pracy. 

Inną kategoryzacją motywatorów jest podział na:

  • kompetencje i związany z nimi rozwój, gdzie realizowane zadania powinny oscylować na granicy zdolności pracownika i ewentualnie w niewielki stopniu je przekraczać; kierownik musi dać pracownikowi wsparcie umożliwiające zrealizowanie zadania,
  • cel, rozumiany jako posiadanie widocznego i zdefiniowanego kierunku, w jakim pracownik zmierza, z określonym kryterium jego osiągnięcia,
  • niezależność, która daje prawo do podejmowania decyzji z konsekwencjami w postaci reprymendy, kiedy popełnimy błąd oraz nagrody, kiedy osiągniemy sukces. 

W tym kontekście należy również uwzględnić fakt, że jeżeli otrzymujemy odpowiedzialność za realizację zadania, wraz z nią manager powinien również zapewnić pewien poziom autonomii samego wykonawcy zadania. Musi również dostarczyć narzędzia potrzebne do osiągnięcia celu, co czasami może się wiązać z oddaniem części swojej odpowiedzialności.

 

Spotkania

Ważnym elementem budowania motywacji są spotkania z pracownikami i to zarówno te twarzą w twarz, jak i regularne spotkania grupowe. 

Te pierwsze służą do rozmowy o oczekiwaniach oraz do przekazania informacji zwrotnej w ramach realizowanych celów. Informacje te mogą pochodzić również od współpracowników i klientów, z którymi pracujemy. Samo spotkanie może być okazją do zdiagnozowania sytuacji pracownika oraz określenia, czy poszczególne motywatory działają. Musimy pamiętać, że przy rzadszych spotkaniach możemy przegapić pojawienie się czynnika demotywującego, który szybko może zdegradować dotychczasowe wysiłki. Nawet jeśli rozmowa pokaże, że pracownik chce zejść z dotychczas obranej ścieżki i jest zainteresowany rozwojem w innym obszarze, to rolą managera będzie pomoc w początkowych etapach tej zmiany. Jeśli postrzegamy daną osobę jako wartościowego pracownika, należy zawalczyć o jego pozostanie w naszej organizacji, nawet jeśli miałby pracować w innej roli. 

Często czynnik demotywujący jest bezpośrednio związany z aktualnie realizowanym projektem i może mieć szerokie spektrum przejawów - od znużenia, poprzez złe relacje międzyludzkie, po brak szacunku dla wykonywanych zadań. Zostawienie pracownikowi możliwości ostatecznego rozwiązania problemu przez zmianę projektu może być informacją o dużym zakresie autonomii. Czasami jednak wystarczy zasugerować zmianę używanej technologii lub narzędzi, aby na powrót odbudować motywację do pracy. 

Spotkanie w większej grupie jest okazją do budowania ducha zespołowości, ale może być też sposobem przekazywania motywatorów. Z jednej strony możemy zaprezentować ogólny cel, w jakim idzie cała organizacja poprzez strategię albo aktualnie prowadzone lub też świeżo pozyskane projekty. Jest to również okazja, aby wyróżnić pracowników lub całe zespoły przy pomocy informacji zwrotnej przekazywanej przez klientów. 

 

Motywacja w zależności od struktury

Motywacja zależy również od struktury organizacji czy modelu współpracy i komunikacji między pracownikami. Przykładem jest zespół rozproszony, który w zależności od metody prowadzenia może mieć problemy z brakiem zaangażowania. Kluczowe stają się tu elementy komunikacji. Przy użyciu rozwiązań procesowych lub software’owych należy zbudować między pracownikami relacje, których nie są oni w stanie zbudować przy formalnych, zdalnych, cyklicznych spotkaniach statusowych. Komunikację bezpośrednią i nieformalną, występującą często na korytarzach i w kuchni musimy próbować kompensować poprzez inne metody. Założyć należy, że przynajmniej otwierające projekt spotkanie powinno mieć charakter osobisty. W trakcie trwania projektu powinniśmy postawić na teoretycznie małe, ale realnie kluczowe rzeczy, jak obowiązek uruchomienia kamery podczas połączenia konferencyjnego. Należy zbudować relacje z klientem i współpracownikami, bo odseparowanie części zespołu od reszty może być traktowane jako proste świadczenie przez nich usługi. Przekonanie o dostarczaniu serwisu nie pozwoli na poczucie współpracy w osiągnięciu wspólnego celu i nie ułatwia budowania zespołu.

Specyficzne problemy z budowaniem motywacji mogą trafić się kierownikowi w strukturze macierzowej. Ze względu na obowiązujące zasady w takiej metodzie organizacyjnej kierownik może zostać pozbawiony części narzędzi do budowania motywacji. Odpowiedzialność za utrzymanie zaangażowania może zostać rozproszona między kierowników projektowych i liniowych. Przykładem jest decyzja o urlopie, w którą zaangażowany jest pracownik i dwóch przełożonych. Dodatkowo istnieją czynniki, których kierownik nie może pominąć i musi zaakceptować jednocześnie przyjmując ryzyko demotywacji. Czynniki te mogą wynikać z procesów czy z narzuconych odgórnie uwarunkowań. W najbardziej skrajnym przypadku kierownik może zostać zredukowany do roli dostawcy zasobów, a jego odpowiedzialność za pracownika kończy się w momencie jego oddelegowania do projektu.  

 

Źródło

Materiał podsumowuje panel dyskusyjny, który odbył się dnia 20.02.2018 r. i zaangażował w rozmowę społeczność wrocławskich liderów testów. Przybrana forma notacji jest omówieniem przedstawionych tam zagadnień, a nie czasowym zapisem przebiegu rozmowy. Dzięki temu mam nadzieję, że udało mi się zachować efekt spójności i całościowości materiału oraz poprawność przekazanych uwag i doświadczeń. Zdecydowałem się zastąpić słowo „test manager” przez „manager”, dzięki czemu materiał stał się bardziej uniwersalny. 

 

Autor: Radek Smilgin

 
 

Najbliższe terminy szkoleń

Partnerzy

Narzędzia testerskie